中国电子信息产业集团有限公司（以下简称中国电子）成立于1989年，首批国家级“创新型企业”。中国电子以提供信息技术产品和服务为主营业务，产业分布于集成电路与关键元器件、软件与服务、专用整机及核心零部件等六大领域，是中国最大的国有IT综合性公司集团。2011年，中国电子资产总额1447.8亿元，实现营业收入1682.4亿元，总利润37.4亿元，业务遍布全球100多个国家和地区。到2011年，中国电子显示器研发制造规模全球第一，盘基片制造全球第一，液晶电视制造全球第三，计算机电源、SMD晶体元器件产销国内第一，IC卡芯片销量国内第一，高新电子国内第二。2011年7月，中国电子首次进入《财富》世界500强，列第408位。中国电子将不断巩固和提升在国民经济与社会信息化进程中的影响力、带动力和贡献力，致力成为显示技术的驱动者，信息安全的捍卫者，IT生产性服务业的领先者，成为国内一流、具有国际竞争力的跨国IT企业集团。

  中国电子全面风险管理信息平台（下称平台）建设是中国电子贯彻国资委《中央企业全面风险管理指引》的要求而开展的一项工作，也是中国电子信息登高计划的重要组成部分。自从国资委倡导中央企业管理提升活动以来，中国电子积极贯彻管理提升活动要求，全面强化平台功能，落实要素管理理念，加快平台的改进和完善步伐。目前，平台二期已经正式上线运行，平台预警集团公司重大风险和促进风险管理的功能初步实现，平台在促进企业管理提升中的作用得到一定效果发挥，平台建设取得阶段性成果。平台在建设过程中，得到国资委有关领导的高度肯定；在2012年6月举办的中央企业信息化登高行动第九期（全面风险管理）专题研讨会议上，平台作为全面风险管理信息化的先进成果，进行了经验交流。

  平台是按《中央企业全面风险管理指引》的要求于2009年着手开发的。自中国电子贯彻实施国资委倡导的管理提升活动以来，集团公司领导更加重视平台建设，将平台建设提到关键日程。在原来的基础上，再次突出强调了建设平台的四项根本原则，即：

  1、务求实用原则。平台必须立足于“用”，要做到好用、易用、实用，不能华而不实，不能复杂繁琐。

  2、立足集团实际，兼顾共性原则。平台既要符合全面风险管理工作的一般流程要求，又要根植于集团公司经营实际，满足集团公司风险管理的具体需要。

  3、突出关键原则。平台必须结合集团公司战略管控的特点，突出经营要素管理，发现、预警重大风险，抓住风险管理的关键环节、关键节点，不宜大而全，不宜将集团公司和所属重要企业的经营细节都在平台上反映。

  4、风险预警和风险管理并重原则。平台必须既能够对企业的重大风险进行预警，又要突出对风险的管理。

  平台建设的目标是：应用先进的信息技术方法，融汇各种风险管理理念，突出企业经营要素管理，抓住抓实重大风险点，为董事会、高层管理人员和主体业务部门直观揭示企业经营问题，预警经营风险，督促相关的单位及早应对，促进企业管理提升，保障公司实现战略目标。

  平台分三期建设。平台一期于2011年3月通过验收。整体而言，平台一期的功能相对简单。为了深化全面风险管理工作，适应管理提升工作的迫切需要，中国电子随后开展了平台二期建设。

  平台二期以反映和管理企业经营中的各类重大风险为核心理念，突出要素管控原则，根据不同级别人员对风险管理的不一样的需求，设计了供领导和一般员工进入的两个门户界面。领导进入的界面着重风险的展示和管理，包括六个核心功能模块：集团核心指标、企业综合预警、定性风险管理、定量风险分析、重点项目监测、市场风险监测。一般员工进入的界面偏重风险管理知识的普及和风险管理工作的业务操作，包括：风险管理要闻、定性风险管理、风险治理环境、风险库、系统管理等模块。两个门户界面所包括的功能模块能够准确的通过授权灵活配置，其中领导门户界面是平台设计的重点。

  集团核心指标。展示中国电子领导最关心的集团运行的核心指标情况，包括营业收入、总利润、净利润总额、归属母公司净利润、经济增加值、科技投入比率等，部分核心指标还有其分企业组成情况，有行业对标、优秀企业对标，有同比和环比等，集中展现集团整体运作状况和存在问题。

  企业综合预警。全面反映重点子企业运行风险的一个模块，是平台二期建设的重点和亮点，它将对风险的预警和管理有机融为一体。所谓综合预警，既包括定性风险预警，也包括定量风险预警；既包括常规风险预警，也包括突发风险预警；既包括企业自身经营情况预警，也包括与行业相比时的比较经营预警。重点子企业综合预警目前最重要的包含四个维度：资金链预警、行业预警、绩效考核预警和其他预警。资金链预警嵌入了综合分析模型，根据公司关键的数项财务指标自动计算出企业经营的先导性数据指标，发现企业隐藏的经营风险。行业预警和绩效预警通过行业对比和业绩考核指标，呈现企业经营风险。其他预警重点展示企业年度风险管理报告展示的重大风险和突发风险。该模块突出风险管理主题和风险管理流程，对系统自动提示的预警，先由预警企业排查（说明预警是不是合理，并对该预警进行评级），再由集团责任部门对企业排查结果进行审核排查，以最终确定预警级别。对预警项目领导可以批示，批示可通过短信或邮件自动转发相关责任人员，督促有关机构或人员对批示做处理，处理流程平台会予以记载和展示。

  定性风险管理。该模块主要是根据《中央企业全面风险管理指引》设计，展现企业风险辨识、风险评估、风险管理策略、风险管理措施和对风险管理工作的监督和改进这全套风险管理流程。该模块的设计理念偏向于风险管理工作的落实，因此将企业每年辨识出来的重大风险分配到责任部门和责任人，并设计了对风险管理效果进行评价的环节，以及领导批示的环节，以督促有关部门切实履行风险管理责任，防控企业风险。

  定量风险分析。为避免重复建设，该模块链接了中国电子财务部已经建成的财务分析系统。财务分析系统将企业经营指标分成16个主题，对企业经营情况做多角度分析。

  重点项目监测。一个重点项目的成败可以决定一个企业的生死。鉴于无论是通过定量的企业财务指标体系，还是通过定性的风险识别流程，都难以全面反映重点项目的风险。因此，项目组特别设计了“重点项目监测”模块，共分为项目预警、项目决策、项目执行、项目监督、项目后评价、项目概况等六个小模块。以项目预警为核心，全面反映项目从决策到后评价的全部项目运作资料（含重大合同）和项目管理流程。

  市场风险监测。中国电子身处激烈竞争的电子行业，受市场情况影响巨大。为了及时反映市场风险，平台二期设计了市场风险监测模块，具体包括三个小模块：指标监测（如国家GDP值、价格指数等的变化和集团经营的关系）、压力测试（利率、汇率等的变化对集团经营的影响）和对标分析（集团和所属重点子企业经营情况与标杆企业、行业标准等的对比分析）。

  平台二期的设计思路是：结合集团公司战略管控的定位，贯彻集团公司领导提出的要素管理理念，集中、直观、及时展现、预警并管理集团公司重大风险，力求做到平台整体设计不繁琐、企业经营关键要素不疏漏。

  集团核心指标直接集中反映集团经营状况，企业综合预警全面反映所属重点子企业当前的全部重大风险，以方便领导及时把握所属企业重大风险源；定性风险管理和定量风险分析则从定性和定量这两个关键维度审视企业风险；重大项目监控则是对前几个模块无法充分反映却又十分重要的项目进展和项目风险进行全程揭示；市场风险监测是对企业经营的外部风险予以及时展示。这六个功能模块内容不同却又互相补充，主题独立却又具有内在逻辑上的深刻关联，是中国电子上下反复思考和探索的结果，是体现中国电子风险管理上的水准的一个重要标志。

  经过几年坚定不移地工作，凝聚集团公司上下心血和智慧的平台终于上线运行，平台建设取得明显成绩。具体成果表现如下：

  平台建设过程即深化风险管理、提高风险管理工作水平的过程。中国电子在平台建设过程中，开展了大规模的针对集团公司领导、部门领导和骨干员工的访谈工作。集团公司领导和主体业务部门数次听取平台建设汇报并提出修改完善意见，深度参与平台建设。通过平台建设，中国电子对风险管理工作的认识日益深入，运用信息技术表达风险管理理念的水平显著提升。事事问风险、努力控风险的观念深入人心。

  平台具有中国电子特色，对部分央企也具有示范性。平台将企业经营成果和经营中存在的问题直观展现，有助于企业领导及时、精准把握企业经营状况。平台梳理了企业管理中的薄弱环节，填补管理漏洞，有助于有关部门强化重点项目或重大事项的管理，提高它们的工作效率和绩效。同时，平台将企业经营中的风险提示在平台上，相当于将企业管理问题放在“脸上”，督促有关部门及时“洗脸”，解决企业管理中的问题。平台紧密结合中国电子实际，具有鲜明的中国电子特征；同时，平台也符合战略管控类中央企业的特点，具备比较好的推广价值。

  平台是推进中国电子信息化建设的重要引擎。中国电子信息化建设既要整体规划好，又要在部分领域率先突破。否则，信息化工作就会陷入议而不决、屡屡拖延的窘境。平台建设抓住先机，周密部署，大胆推进，既积累了大量经验，也有不少教训。无论是经验还是教训，都可当作集团整体信息化建设的借鉴，推进集团信息化建设步伐。

  自2008年之后，平台建设成为中国电子全面风险管理工作的重要抓手。为了开发好平台，法律事务部抽调专人从事平台建设，协调各方意见，研究业务需求，学习各种先进的风险管理理念，切实掌握有关企业管理知识和软件开发常识，从平台的界面设计到模块设置都提出了关键性的意见，是平台建设的主导者和重要参与者。在平台开发的实践中，这批人日益成熟起来，成为中国电子全面风险管理的骨干力量。

  为了进一步改善平台，实现平台设计目标，发挥平台效用，中国电子计划通过以下途径提升和完善平台：

  1. 继续明确专人，花时间“泡”在平台上，感受、体验、验证平台，做平台的挑剔客户，不断提出修改完善意见，促进风管平台的完善。

  2. 逐步完善风管平台功能，充实其内容。为了让平台尽快上线运行，曾经设想的一些平台功能暂未纳入平台二期。项目组计划在总结经验和甄别需求的基础上，逐步将未纳入的功能载入平台中。

  3. 综合考虑重大风险的性质、形成原因以及各部门职责，尽可能合理分配重大风险管理责任，摸索提出集团公司重大风险管理在平台上的有效实现方式。

  4. 调研各部门需求，会商各部门对重大风险的定义、管理方案，设计针对专项领域的专门功能模块，探索集团公司专项领域重大风险揭示及管理在平台的呈现方式。

  5. 花大力气研究其他软件公司的风险管理和内控产品，吸收他人所长为我所用，在尽可能短的时间里将平台打造成精品工程。

  中国电子计划结合管理提升活动、企业内控建设、集团信息化建设等，进一步改善完善平台，力争在2013年完成平台三期建设。争取将平台建设成为中国电子在企业管理信息化方面的精品工程，在管理提升活动中的亮点工程，并在条件具备时，积极向央企和别的企业推广。

  信息化管理是一个相对新的事物，而对新生的、不熟悉的东西排斥乃至拒绝是隐藏的人性特点之一；全面风险管理信息平台要将风险呈现在平台上，这又是对人报喜不报忧本性的一项挑战；在确认平台需求中，各个部门都有不同意见，有些部门甚至对平台建设本身都有不同看法。因此平台在推进过程中，实际上遇到各种各样的困难和阻力。假如没有集团公司主要领导和平台建设领导小组组长郎加同志始终如一地坚定支持，平台二期的上线运行是没办法想象的。

  全面风险管理是全员、全过程的管理。但要推进平台建设，既需要各方力量的参与，更要确定专门人员对平台具体建设负起整体责任。只有任务到人，责任到人，平台建设才能克服各种困扰向前推进。

  从事企业信息化建设有一条普遍经验：“三分技术，七分管理”。即管理软件的开发相对简单，如何整理企业管理实践，发掘企业管理需求，使开发的管理软件符合企业管理实际，让企业管理人员愿用、爱用才是管理软件开发的重中之重。平台的开发从始至终坚持从中国电子实际出发的原则，以满足自身要为根本目的，不慕虚华，不炫技巧，这是平台建设赢得领导和相关方面支持的重要原因。

  平台设计的出发点是“用”，目标是易用、好用、实用，它也需要在“用”中改进。毋庸讳言，由于客观因素所限或主观认识不到的原因，平台二期仍存在着许多缺点，中国电子对此有着充分的估计，也为此制定了扎实的后期改进计划。中国电子格外的重视平台的具体运用，通过举办培训、集团公司发文、实地走访等方式，扎实有力地推进平台在集团公司总部和所属企业的设施。为了确认和保证平台的有效运用，中国电子数次召开培训会议，强调平台运用的重要意义，要求平台数据上传必须准确、及时，要有专人负责。中国电子竭力在“用”中一直在改进平台，努力使平台成为企业管理的有用帮手。只有这样，平台才能扎根于企业未来的发展而获得活泼持久的生命。